一、家族企业如何管理
在中国，家族式企业管理的问题，已经是老生常谈的问题，这么多年来，一直也没有找到很好的解决办法。
你知道是什么原因吗？归根到底就是观念的问题。
中国几千年封建思想的影响而带来的结果。
尤其像你所说的，你父母连电脑都不会，如何能够跟上社会的进步与发展，如何去面对市场经济的竞争。
如果再不改变的话，结果只有两种，一种是越做越小，一种是关门倒闭。
其实要改变也不是很难的问题，给出你以下几种建议：1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。
举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。
2、改变观念。
如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。
我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。
”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。
如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？人都没有用过，你就怎么知道别人不可信赖呢？防自己的员工跟防贼一样，相互之间何谈信任。
亲戚做手脚一次赚公司100元，外人拿回扣可能只有1元。
也许你家乐意让亲戚赚100元，也不让员工拿1元的回扣吧。
这就是观念。
你自己衡量一下100：1是什么概念吧。
3、避免唯亲任用的习惯。
在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用，当然不是说亲威不能用，能者居上。
但要避免少用。
像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。
很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。
因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。
所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。
4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。
我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。
今天给谁加50元，明天给谁加100元。
或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。
今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。
所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。
如何去解决这些问题。
现在只有50人，如果500人，怎么办？5、建立工作汇报制度。
汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。
每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。
而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。
关于企业管理方面的问题太多哪，一下子想用文字给出标准的答案很难，先给出你这些方面的建议，好好考虑一下吧。
如果有什么问题可以和我联系。
二、如何管理家族企业？
转载怎么管理好家族企业在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员。
否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。
随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。
企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。
制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。
这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。
要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。
引入高层管理人才。
企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。
在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。
如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。
在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。
目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。
中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。
二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等。
三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率。
四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
三、中国著名的家族企业有哪些？
中国大陆家族企业：鲁冠球、周成建、刘永行、杨惠妍、何享健、陈卓林、周福仁、李兆会、陈天桥、王传福、荣智健、马兴华、南存辉、孟庆南、黄伟、丁世忠、朱新礼、曹德旺、张近东、张欣等等。
中国香港家族企业：李嘉诚、郭氏家族、李兆基、米高嘉道理家族、郑裕彤、吴光正、何鸿燊、李锦裳（李锦记）、邢李源、邓耀等等。
中国台湾家族企业：蔡万才、郭台铭、林百里、林荣三、蔡衍明等等。
大概就这些，不够的话可以查看下富豪排行榜里面大部分都是家族企业。
四、华为是不是家族企业
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位
五、研究家族企业有哪些学者
国内学者对家族企业传承的研究国内学者对家族企业传承的研究在家族企业接班人问题上,由于国内研究起步较晚,所以对西方接班人理论的介绍将会有助于该领域理论研究的深入和发展。
广东中山大学管理学院李新春、苏晓华(2001)对西方家族企业交接班理论进行过一个较全面的综述,内容包括:企业在何种情况下发生继任、继任是如何进行的、继任者的特征、继任的结果等方面。
[14]此外,文章还对我国家族企业继任的现状进行分析。
暨南大学管理学院苏启林(2003)则对国外学者接班模型进行介绍和评价,这些模型包括:Stavrou的四因素分析模型、MatthewsMooreFialko的认知归类路径分析模型和Dunn的焦虑分析模型。
[15]浙江大学窦军生(2005)介绍和评价了Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray的传承周期模型。
[16]对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解,对推动家族企业界接班人理论研究有重要意义。
企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。
在家族企业接班人选择的来源问题上,比较一致的观点认为家族企业接班人选来自家族内部。
例如浙江大学陈凌、应丽芬就探讨了中国家族企业的“子承父业”,并对这种子承父业可能需要关注的问题做出了阐释,这些问题包括“换代引起的权威失落”、“‘改朝换代’引起的企业文化和制度重组”、“所有权转移引起‘分家’”等问题。
[17]这一观点不仅来自理论界,很多家族企业主自身就非常认同接班人选来自家族内部,并在多种场合表示要把企业传给自己的儿子。
企业界的实践者也对这一关乎家族企业命运的重大问题进行着实践和理论上的探索,方太董事长茅理翔不仅在实践中成功地实践着方太的交接班,而且在理论上也提出多种有益的探索,提出“口袋论”、“淡化家族制”的理论,在交接班中采用“带三年、帮三年、看三年”的方式。
[18]在家族企业接班人选择的研究方法上,国内学者也尝试用经济学、文化学、社会学的理论阐释接班人问题。
如浙江大学王明林用契约理论进行分析。
他认为家族企业代际传递的核心是权威传递。
从契约(合约)理论的角度看,公众公司和家族企业的权威体系构成,前者以正式契约形成的治理权威为主导,后者以非正式契约形成的管理权威为主导,由于权威在性质和来源上的差异,管理权威的传递难度要比治理权威大得多。
南开大学历史研究所李卓主要从中日文化比较的角度来探讨该问题,通过比较中日文化的区别,对日本文化中有利于家族企业传承的因素系统地进行介绍。
家族企业在我国的发展非常短暂,但在西方或华人家族企业中却有较长的历史,借鉴国外或华人在传承中的经验,对我国家族企业顺利完成交接班有一定的借鉴意义。
其中美国是西方文化的代表,其市场经济制度比较完善。
日本与中国属于同源文化,既有相似之处又存在着差异。
南开大学历史研究所李卓(1998)从文化角度分析日本长子继承制、非血缘继承、对子女严格的教育,揭示日本家族企业“家运”不衰的奥秘。
[19]其中,日本在幕府时代的初期实行诸子均分,但认识到这种制度导致家族败落的危害后转而实行长子继承制。
在接班人选择上,为了家族的利益,日本企业选择没有血缘关系的婿养子和养子做接班人,并按极其严格的家规和家训保证了接班人的胜任能力。
广州暨南大学管理学院罗磊(2002)比较了华人、美国、日本家族企业在接班人选择、接班人培养和继承规划三个方面的各自特点。
并提出美、日接班人实践对我国家族企业接班的启示。
此外,中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地的华人家族企业传承经验也往往被论及,同源于中华民族的传统文化,华人家族企业被认为与我国内地家族企业有更大的相似性,其经验的可借鉴程度更大。
台湾的台塑集团,新加坡的杨协成,香港的李锦记、新鸿基,泰国的盘谷银行等等都是被提及和叙述的案例。
这些家族企业所走过的历程对我国家族企业的继承有着重要的借鉴作用。
总体而言,我国学者对家族企业接班人研究还处于起步阶段。
而我国家族企业的发展现状决定了在未来10至20年间家族企业将步入交接班的高潮期。
如何顺利地实现交接班是家族企业面临的最为迫切的问题。
而这一现实的迫切性又对理论研究提出了进一步深入研究的要求。
六、如何让“家族式管理”企业走出困境
中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。
然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。
一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。
经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。
经营者的独裁倾向。
创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。
这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。
但是，员工都是有情感和个性的。
能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。
这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。
而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。
他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。
经营者的控制欲望。
经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。
在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。
创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性。
但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。
管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。
强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细。
不能容忍别人代表自己。
对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。
结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。
经营者的心理。
创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。
因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。
他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。
成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。
然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功。
如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。
极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。
在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。
家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。
这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。
但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。
创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。
但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。
对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。
家族成员间的矛盾家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。
丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。
然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。
而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。
家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。
此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。
对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。
元老与子女的人事安排随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。
但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。
因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。
另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。
这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。
对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。
如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。
缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱——信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。
裙带关系间的职权跨越单一的产权结构，使民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。
这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。
非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。
家族企业怎样吸引和留住人才？随着知识经济时代的到来，已完成资本积累的家族企业，日益面临人才、技术与组织结构的挑战。
从以上不难看出，关键在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。
这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。
要想解决这2个问题，就要在一定程度上破除家族制管理。
重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。
对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。
人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。
企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要（利益和价值）才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。
对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益。
对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。
这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。
销售业绩关系企业生死！企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人（直接或间接）隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。
如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。
创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。
在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。
对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。
一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。
所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。
问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。
这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。
家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。
这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。
企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。
谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。
对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。
对于不称职的子女成员，应从基层做起，不断学习和补充新知识。
这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
